由于ERP项目的复杂性及特殊性，招标在ERP选型过程中占据重要的地位。ERP项目包括采购软件产品、咨询服务和ERP实施三部分内容，因此ERP招标既不同于一般的工程项目招标，也不同于咨询或采购招标，ERP招标不仅仅是产品选型，同时也是确定实施、维护甚至咨询的承担者，而正确的选择是ERP实施成功的保证。
界定企业需求
企业信息化，都是以需求为出发点的。明确业务需求是进行信息化应用的第一步，只有明确了需求，才能选择合适软件产品。可以这样讲，业务需求是企业ERP应用的第一步，也是最重要的一步，同时也是容易被忽视的一步，一旦在这一环节出问题，将“满盘皆输”。企业无法将自己的实际情况和项目需求清楚的传递给咨询公司或者软件供应商，那么他们也就无法了解企业的实际情况，无法给出合理的解决方案和实施计划。
通过业务需求调研，对需求进行归纳整理，评估业务需求的重要程度，明确企业现在和未来对于信息技术应用的需求是什么，哪些问题是需要紧迫解决的，哪些问题在中远期又是非常重要的。同时根据企业的核心业务需求、项目目标和项目范围制定ERP项目的招标文件。这样，企业一方面可以以避免软件选择和使用上的偏差，进行有针对性的系统选型，同时也可以避免出现“短期现象”，尽量使得ERP系统具有可拓展性和适应性。
大多数情况下，企业的通常会认为自己了解自己的需求，经过一番简单的调研和资料整理后，就发出招标文件，殊不知这样的需求只是一个框架，有的目标摸棱两可。有时候，企业也会邀请软件供应商或者咨询公司进行需求调研，由于时间很紧，调研做得不是很细致。在后来实施的过程，供应商往往会认为很多需求不合情理，超出合同范围，双方的冲突和分歧由此而生，不但伤害了合作气氛，甚至可能导致整个项目的失败。
“魔鬼就在细节中”，这个“魔鬼”就是对需求没有准确、细致的界定，使得做出来的解决方案很“空”，报价没有准确的依据，这样为系统实施埋下一个“炸弹”。许多经验和事实证明，囿于经验和专业知识，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，企业往往并不十分清楚自己的信息化需求和定位，需要借助第三方咨询，进行信息化战略规划和详细需求分析。
规范招标过程
企业需求界定之后，可以进入招标阶段。招标的目的是选择信息化建设的战略合作伙伴，这是由ERP的特点决定的。如果通过企业管理诊断和需求分析，明白企业的管理需求，是“知己”的过程，那么通过一系列的规范招标过程，了解软件供应商或咨询公司，就是“知彼”，这就是ERP系统选型要遵守的“知己知彼原则”。
首先进行投资效益分析，明白投资的规模和效果，恰当地定位所选购的系统，进行必要的市场调查和参观成功的企业，决定是公开招标还是邀请招标。目前ERP市场已经基本形成高中低端的格局，每个市场均有一定数量的厂商在竞争。以公告的方式公开招标，往往吸引数十家厂商参与竞标，企业选择面大，可从中择优选择中标单位，但是竞标和评标的工作量大，而且容易陷入“竞价”；根据项目的情况和有关厂商的资料，选择一定数目的厂商（一般应邀请3到5家为宜，不能少于3家）向其发出投标邀请书，针对性则比较强。
制定招标文件是整个招标过程中非常重要的一个环节。企业应提供尽量详细的材料和必要的方便，预留足够长的时间，切忌摆出甲方的架子，很潦草表面地介绍情况，这样不但不公平，还给日后的项目进展带来隐患，归根结底对企业自己不利。一份详细、全面和严谨的招标文件可以使投标单位全面地理解业务需求和项目目标，制定出相应的解决方案。
一般地，企业在进行招标之前，先接触不同的厂商，邀请他们到企业需求调研，然后有针对性进行产品演示，实地参观他们的应用客户，详细地了解他们的软件功能、服务质量、行业经验、成长能力等。企业一方面可以加深对自己需求的理解，通过比较不同的产品，可以发掘出很多深入的需求，另一方面学会同厂商打交道，深入了解厂商的情况，了解他们宣传材料之后的真实面目，这样在制定投标文件和评标标准时，更加有的放矢，真正做到“知此知彼”。
谨防“招标成功，选型失败”
企业做好详细的需求调研，也采用了比较规范的招标流程，就能选择到理想的中标单位吗？不一定。ERP项目十分复杂，其成功实施是产品、实施能力、顾问素质等诸多因素共同作用的结果，但其中任何一个因素都可以导致ERP失败。如果不能合理地、综合地评估各种因素，就很有可能出现所说的“招标成功，选型失败”的情况。
企业往往会倾向于看起来质优价廉的产品或解决方案，但是价格不等于一切，过低的价格使得供应商的服务“缩水”，难以兑现全部承诺，最后项目可能“软着陆”?D?D工程不做完，尾款也不收了。招标固然会挤去价格水分，但成熟的招标，往往不完全取决于价格。在评价供应商时，不能以价格作为唯一、绝对的判断标准，应首先评估产品能够满足需求的程度，其次考察技术的先进性、厂商所能提供的服务等因素，价格应该是最后被考虑的因素。
企业应成立5人以上评标小组（委员会），由技术和核心业务部门组成，也可以外聘专家参加，必须保证核心业务人员的积极参与。评标小组全程参与整个招标过程，以便全面、准确地评估各供应商。在评标的过程中，需综合评估各个参数，按照预定好的权值计算分值进行打分，分数高者就在技术方面具有更大优势。首先，产品是否适合企业，满足需求的程度，所采用的技术是否适应将来的发展；顾问和实施队伍的专业能力；有无成功行业案例；是否了解企业的情况，有无相应的科学适用可行的解决方案；服务的承诺和培训能力……等等；述标时的表现也是一个重要的考量因素，最后就是价格的问题了。
不同的企业需求不同，评判的标准也不同－，在评标打分汇总之后，评标小组应提交出评标总结报告，详细分析说明各个供应商的优势和劣势，可能所有的供应商都不能满足全部的需求，但总有一个相对合适的，所以企业要事先了解自己的需求，要有目标地进行招标。
此外，还应防止“捆标和绑标”的情况出现。有些企业不太了解招标的过程，特别是招标文件的编写，就寻找熟悉的供应商帮助。供应商当然乐于帮这个忙，编写出的标书条款肯定会对自己有利，甚至软件的技术指标都是该应商提供的，导致其他投标者都是陪衬，这就是捆标。所谓绑标，就是所有投标厂商都是“一伙的”，这样会保证标的不会落入他人囊中。
招标是ERP选型过程中一个重要的环节，它提供一个比较规范的流程，但是过于硬性的形式不一定输出理想的结果，企业只有对招标的目的、过程和风险等有清楚的认识，真正了解自己的需求，做好招标前期准备工作，采用规范的招标流程，选择合适的招标方式和评标方法，全面客观地考察评估各种因素，才能选择最适合自己产品和供应商，做到招标成功，选型也成功。招标过后，就进入商务谈判环节了，进一步明确和落实项目价格、项目范围、具体实施细节、阶段报价等内容，形成相应的合同条款。
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