在当今这个时代，企业必须变革以求生存，这是显而易见的道理。任何企业，如果未能有所变化，并且是彻底而及时的变化，那么可以预见得到，他就会像恐龙一样迅速地走向灭绝（Glass，《管理宗师》）。
ERP系统将企业的各种资源纳入管理，实现信息共享和快速处理，为企业带来显著的效益和创造新的竞争优势。ERP系统涉及到企业管理的各个方面，更有成为企业管理工作平台的趋势，其实施不同于一般的软件系统，将影响到所有层面的业务流程，是一场彻底的管理变革。
在经过对ERP系统的布局安排、企业需求的分析、建设目标的确定、项目成员的配备、产品和顾问的选择等一系列工作之后，ERP项目实施也就万事俱备，只等按下启动的按钮！
1．ERP项目实施的关键
实施过程就是按照企业的实际需求来部署系统，不管是量体裁衣还是削足适履，最终要是实现业务系统和软件系统匹配的过程。现在，ERP产品不断完善，BPR渐进式的变革和可操作的方法已被广泛接受，实施过程逐渐标准化，风险因素识别和控制的研究取得进展，总之，ERP实施不再不可预测，只要严格按照方法论的要求，应该是一个确定的过程。
这并不意味着ERP的实施会一帆风顺。人、技术和流程被认为是ERP成功的关键因素，在项目的准备和实施过程通过充作业务流程和二次开发修改软件，确保“技术”与“流程”的合理和一致。这样，“人”的因素就被突出了，组织成员能否熟练地操作系统是ERP成功实施的标志之一。
人对变革有种天然的抗拒心理，没有认识到变革的价值和缺乏变革的远景，组织成员不愿意改变现有的习惯。不同ERP项目受阻或者失败的原因迥然各异，然而，绝大多数的实施方案普遍存在一个共同的特点，制定详细的培训计划来学习ERP原理和软件系统，却对变革中的困难准备不足，忽视ERP实施过程最困难的地方?D?D应该如何实施这场管理变革。
2．项目经理的作用
启动实施ERP之后，是否能按预定的计划达到既定的目标，关键就在于企业的项目执行力，而项目经理则扮演了关键的角色。管理变革理论的研究表明，一个变革方案要获得成功，需要在组织最高管理层的支持下，通过持续、一致的沟通，使各层级成员认识到变革的需要，产生普遍认同的远景，从而积极参与变革，同时管理组织中的政治性网络。
ERP实施周期长，实施过程中由于制度的不完善和环境中预料不到的变化，需要一个正式的权威?D?D项目经理来担任某些基本的、经常的职责，协调实施小组成员的工作，指导各个业务部门的实施，代表企业与软件商和咨询公司联系等等。更为重要的是，项目经理必需准确把握实施过程的各种因素，克服变革过程的苦难，提出有效的解决方案，达到项目经理工作的基本目标?D?D成功导入ERP系统。
3．项目经理的角色
经理角色管理理论认为：“角色”是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。尽管经理承担不同的角色，在不同的时候承担不同的角色，但是一个重要的原则，是在不同的场合充当不同的角色，而这些角色是不能混淆的。因此，ERP实施项目经理工作在内容和特点随着环境的变数而变，以适应于当时、当事的具体情况的角色为重，及时地识别自己的角色，并采取与角色相适应的行为，推动整个项目的进展。
以项目经理所担任的角色分析为中心，结合天剑公司在佛山水泵厂有限公司成功实施ERP的经验，谈谈ERP实施过程中项目实施经理的角色识别和转换。
3.1实施初期，“推”着“动”
实施的初期，组织成员对ERP的理解程度不同，态度也不能达成一致。有些人认为事不关己，照样做原来的工作；有些人认为到时应付应付就行了；甚至有些人持反对意见，本不愿意接受工作方式的改变。在这种环境下，项目经理需要“推”，来启动ERP项目。
如何“推”动呢？首先，在组织高层领导的支持下，以培训、座谈会和文件等形式，把ERP的思想、实施动机、建设目标和变革的意义公开发布，进行广泛地讨论，在全体成员种形成一个清晰的远景，在项目的重要性达成一致的共识，消除对变革所带来不确定未来的恐惧心理。
其次是组建一支精干的实施小组。实施小组作为项目的核心组织，要求集领导组织能力、管理知识和技术才能于一体的复合型团队。项目小组中既要有高层领导，也要有基层操作人员；既要有了解本企业管理的人员，也要有懂得信息技术的人员。项目启动时，要形成项目的目标定义，实施小组对项目的目标有深入的理解，并能把目标分解，在全体员工范围内进行“灌输”，力求80%的员工能达成共识、100%的员工了解项目的目标。
最后，项目经理要有“自我牺牲”精神。ERP实施是一个庞大的系统工程，涉及企业的各个层面、各项业务，强烈地冲击企业现有的管理模式。项目经理带领实施小组，要比一般员工投入更多的时间，深入理解现有业务手工处理的管理流程，了解ERP系统的在管理上灵活性和科学性，理出一套符合企业人员素质的培训内容和培训方法，如集中培训与个体培训、针对点培训与点面相结合的培训、原理讲解与组织数据进行模拟培训等等。
良好的开端是成功的一半。在ERP实施初期，项目经理推动ERP项目，通过共同远景和变革需要的认识，充分调动组织成员的积极性，项目进入了ERP实施“幸福曲线”的“热情”高涨阶段。
3.2 实施中期，“扶”着“走”
完成实施初期的系列培训、模拟运行和二次开发等过程，项目进入实施中期?D?D系统的试运行阶段。在依次经历“反感”、“不知道”、“好奇”、“模糊”和“不顺”，深入理解了ERP的管理思想和熟悉系统操作之后，ERP系统应用者开始慢慢地“接受”ERP系统，并在上面运行着自己的业务。
虽然系统已试运行起来，然而，此时的ERP系统是和手工业务系统，或者和原有某些管理系统并行运行的，在这个过程中会出现大量包括操作上、业务管理或业务之间的冲突，原有系统与ERP系统的磨合，问题此起彼伏，引起企业的管理出现一定混乱，组织成员的情绪出现了波动，甚至开始怀疑ERP项目，项目实施进入最困难时期，项目的进程磕磕碰碰，犹如一个步履蹒跚的老人，稍有不慎，导致系统 “瘫痪”，完全有“爬”不起来的可能。
行百里者半九十。项目经理要承担起“故障排除者”的角色，带领实施小组仔细分析出现的每个问题，及时排除影响系统运行或因系统运行而引起的部门间矛盾的“绊脚石”。针对不同的问题，采取不同的措施来“扶”，如集中讨论解决方案，重新修正方案，调整方向；或通过再培训、制订系统操作规程规范操作，减少人为错误；或修改系统，把“路”铺得更平坦些。此外，项目经理还要扮演好“资源分配者”的角色，合理地分配资源排除故障，“扶”着这位“老人”度过困难时期。
3.3 实施后期，“赶”着“跑”
进入实施后期，企业已完全甩掉了原有旧系统，或手工作业模式，全部业务都在ERP系统中“上线”，系统进入了平稳使用阶段。企业对系统的依赖越来越重，组织成员的情绪也慢慢的稳定下来，项目的实施进入一个相对平稳的时期。
此时，ERP系统的效益开始现出来，业务流程变得顺畅，某些工作变得简练，企业管理变得规范…等等。然而，如果只是保证系统的正常运行，还远远达不到企业所追求的高效率的工作目标，只有让系统更加快速、顺畅地“跑”起来，需要持续地改善，精益求精，不断挖掘ERP系统的潜力。
然而，项目经理不能说“大功告成”，就勇于承担“企业家”的角色，寻找机会，不断创新，“赶”着项目快速地“跑”起来。在系统操作层方面，进行有奖操作比赛，提高操作的速度，减少甚至杜绝人为的错误；在业务应用的管理层，设立业务管理创新奖，鼓励发掘ERP系统的潜能，不断完善规章制度，更好、更细致地管理公司的业务；此外，不断地将系统外业务融入ERP业务应用到系统中，扩大ERP系统信息集成和共享的范围；等等。在ERP实施后期，“赶”着跑，是为了进一步提升ERP应用的意义，使ERP的效能得到更大的发挥。
在ERP实施的过程中，要重视变革中“人”的因素，特别是项目经理所扮演重要的角色。项目经理要把握项目进展的情况，仔细分析环境的变化，准确感知组织成员情绪的变动，及时识别自己要承担的角色，采取与角色一致的行为，依次“推”动项目启动、“扶”着项目度过困难时期，并“赶”项目“跑”入持续改善的阶段，确保ERP项目过程平稳地过渡，直至达到成功实施的目标。
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